Competing Values Framework – Modell des Balance Managements

Das von Quinn entwickelte Competing Values Framework (CVF) zählt zu den am häufigsten angewendete Modellen im Balance Management. Das CVF stellt ein Organisationskulturmodell dar, welches aus zwei Dimensionen besteht und im Vergleich zu Hofstede‘s Kultur-Modell mit fünf Wertedimensionen entsprechend einfach und abstrakt ist. Diese Abstraktheit ermöglicht eine breite Anwendbarkeit des Modells, was ein entscheidender Vorteil ist.

Der Ansatz der konkurrierende Werte (Competing Values) entstand während der Jahrtausendwende, als Cameron/Quinn nach Kriterien der organisationalen Effektivität suchten. Sie reduzierten eine Vielzahl von Effektivitätskriterien in zwei Dimensionen.

Interner vs. externer Fokus und Flexibilität vs. Stabilität.

Die beiden Dimensionen gliedern sich in interner vs. externer Fokus sowie Flexibilität vs. Stabilität. Dabei stellt die Dimension des internen vs. externen Fokus die Balance aus der internen Ausrichtung von Abläufen zu den externen Herausforderungen wie der Anpassung am Markt, dem Wachstum sowie dem Wettbewerb dar. Die Flexibilität vs. Stabilität beschreibt die organisationale Bestrebung dem Bedarf nach Wandel nachzukommen und gleichzeitig an einer gewissen Kontinuität festzuhalten.

Wertequadranten

Aus den zwei Dimensionen entstehen sogenannte Wertequadranten, die Quinn als Human Relations Model (HR), Open System Model (OS), Rational Goal Model (RG) und Internal Process Model (IP) bezeichnet. Er erweitert sein Modell von der organisationalen auf die Führungsebene, indem er jedem Quadranten zwei Führungsrollen zuordnet. Die Darstellungen verdeutlichen neben den Wertequadranten und Führungsrollen zudem konkrete Werte und organisatorische Tendenzen des Modells.

Competing Values Framework

Competing Values Framework

 

Werte und organisatorische Tendenzen des CVF

Werte und organisatorische Tendenzen des CVF

Was bedeuten die Quadranten konkret?

Human Relations Model (HR):

HR ist geprägt durch die Wertschätzung der Mitarbeiter. Der Quadrant liegt innerhalb der Achsen des internen Fokus und der Flexibilität. Als Führungsrollen können der Mentor und der Moderator aufgeführt werden, wobei der Mentor auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter eingeht, Wünsche unterstützt, fair und aktiv handelt sowie die Entwicklung eines jeden Mitarbeiters befürwortet. Der Moderator fördert Teamarbeit, beabsichtigt Kohäsion und Konsens der Beteiligten, agiert als Mediator bei Konflikten und handelt Kompromisse aus.

Open Systems Model (OS):

OS liegt zwischen der Flexibilität und dem externen Fokus. Der Schwerpunkt wird auf Innovationen, Weiterentwicklung sowie Kundenorientierung gelegt. Im OS werden Visionen und Strategien entwickelt. Folglich sind an dieser Stelle der Innovator und der Vermittler als Führungsrollen angesiedelt. Die Kreativität des Innovators dient der Entwicklung von Veränderungen, wobei der Vermittler politisch und strategisch agiert, externen Einfluss ausübt und damit Ressourcen akquiriert. Infolge der kontinuierlichen Entwicklung und Pflege eines externen Netzwerks erhält der Vermittler externe Bestätigung der Mitarbeiter.

Rational Goal Model (RG):

Innerhalb des RG befinden sich die Führungsrollen des Produzent sowie des Direktors. Der Quadrant ist durch den externen Fokus und der Stabilität geprägt. Der Produzent geht aufgabenorientiert und arbeitsfokussiert vor. Da Ergebnisse angestrebt werden, motiviert er die Mitarbeiter zu einem ergebnisorientierten Verhalten. Der Direktor definiert dagegen konkrete Aufgaben, Ziele und Erwartungen.

Internal Process Model (IP):

Die interne Fokussierung und Stabilität innerhalb des IP-Quadranten beinhaltet die Führungsrollen des Koordinators und Monitors. Der Koordinator achtet auf die Einhaltung von Regeln und Standards, erstellt Terminpläne und löst Probleme. Die Sammlung und Verteilung von Informationen sowie die Prüfung der Leistung liegt im Aufgabenbereich des Monitors. Er sorgt zusätzlich für eine gewisse Kontinuität und Stabilität.

 

Quellenverweise:
Lanwehr, R., Balancemanagement, 2013
Cameron, K. S./Quinn, R. E., Competing Values Framework, 2006
Yang, O./Shao E.Y., Shared Leadership, 1996
Hofstede, G., Cultural Dimensions, 1984